Aufsätze einer Bereitstellung von Information, digitalen Zahlungsme- thoden etc. gewahrt bleiben. Keinesfalls darf ein Familienun- ternehmen transportieren, wie chinesische Touristen Europa erleben, nämlich als einen Ort, in dem es keinen verlässlichen Mobilfunk gibt, bei dem Essen mit Bargeld zu bezahlen ist, aber nicht mit Gesichtserkennung oder QR-Code, bei denen die Züge langsam, schmutzig und unpünktlich sind; alles in allem ein Museum, welches z.B. mit dem chinesischen moder- nen Lebensgefühl und -standard kaum mehr etwas zu tun hat.27 Im Digital Marketing und in der Sales Automation kön- nen indes noch weitere Punkte eine Rolle spielen, wie bei- spielsweise der gläserne Kunde in China. Hier ist es absolut üblich, über eine Vielzahl von Datenspuren zu verfügen, um den Kunden adäquat zu bedienen. Man begibt sich also in einen hochkompetitiven Wettbewerb um die beste Bedürfnis- befriedigung im digitalen Raum. Umgekehrt gilt in China aller- dings auch, dass zahlreiche Daten im digitalen Raum offen- gelegt, gerade staatlichen Institutionen offengelegt werden müssen, ohne dass so recht klar ist, wofür diese gebraucht werden – dies wiederum widerspricht klar der deutschen Hal- tung einer Uncertainty Avoidance. Zugleich aber ist gerade in Ländern wie China der persönliche Kontakt von erheblicher Relevanz, d.h., digital internationalisierend erfolgreich wird vor allem sein, wer es schafft, über vertrauensbildende digi- tale Plattformen in den chinesischen Markt einzutreten.28 Es braucht also eine auch für die chinesische Seite vertrauens- würdige Galionsfigur, welche letztlich für die eintretenden Familienunternehmen haftet. Beide Beispiele zeigen, wie delikat sich insbesondere die Aspekte der Digitalkultur einerseits sowie der jeweiligen Lan- deskultur andererseits bei einer Internationalisierungsstrategie ineinander verschränken. IV. Fazit Zentrale Fragestellung dieses Beitrags war diejenige nach der Bedeutung der Dimension der Kultur bei einer rein digitalen Internationalisierungsstrategie. Diesbezüglich wurden zunächst die Begriffe des Marketings, des Digital Marketings und der Sales Automation definiert. Dann wurde darauf eingegangen, welche Implikationen die Digitalisierung für eine Internationa- lisierung von Familienunternehmen aufweist. Basierend hie rauf wurde der Aspekt kultureller Unterschiede als ein wesentlicher Faktor identifiziert. Dies beinhaltete insbesondere die Frage, wie sich beim Digital Marketing Kultur berücksichtigen lässt. Zuletzt wurden zwei Praxisbeispiele gegeben. Wenn hieran eines deutlich wird, dann Folgendes: Die Welt ist bunt; nicht immer werden eigene Einstellungen und Werte mit denen in anderen Ländern übereinstimmen. Hier gilt es, bewusst offen zu sein und kulturellen Unterschieden pragmatisch Rechnung zu tragen. Die Kunden werden es einem danken. Nicht immer wird es hierbei professioneller Hilfe bedürfen. Zu Hilfe kommt den Unternehmen nämlich insbesondere eine diverse Belegschaft mit Blick auf die Nationalität, da dann auf Sprachkennt- nisse und kulturelle Hintergründe eingegangen werden kann.29 27 Vgl. Stutzinger/Wächter (2020). 28 Vgl. auch Hoang et al. (2020). 29 Vgl. Mitter et al. (2023). 116 Ist allerdings die Büchse der Pandora der Berücksichtigung kul- tureller Unterschiede einmal geöffnet, wird schnell bewusst, dass die Herausforderungen hier noch weit umfassender sein kön- nen, viel mehr implizites Wissen betreffen, als hier illustrierend vorgestellt werden konnte. So wurden seit Hofstede bereits zahl- reiche Theorien entwickelt (z.B. der Ansatz von Hall (1990) oder von House et al. (2002)), die eine Einordnung ermöglichen kön- nen. Eine tiefere Beschäftigung wird insofern kaum erspart blei- ben. Allerdings kann gerade dies auch noch weitgehendere Vor- teile bieten. So ist Internationalisierung ggf. nicht nur für den Absatz eine Option, sondern auch für remote arbeitende Ange- stellte, d.h. die Nutzung von Kompetenzen, Wissen und Skills durch freie Beschäftigte in anderen Ländern30, was dem gravie- renden Fachkräftemangel entgegenwirken kann. 30 Vgl. Baú et al. (2021). LITERATURVERZEICHNIS Arregle, J. L./Chirico, F./Kano, L./Kundu, S. K./Majocchi, A./ Schulze, W. S. (2021): Family firm internationalization: Past research and an agenda for the future. In: Journal of International Business Studies, 52(6), S. 1159–1198. Baù, M./Block, J./Discua Cruz, A./Naldi, L. (2021): Bridging locality and internationalization–A research agenda on the sustainable development of family firms. In: Entrepreneurship & Regional Development, 33(7-8), S. 477–492. Bolten, J. (2007): Einführung in die Interkulturelle Wirtschaftskommunikation. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht. Bruck, P. A. (1994): Interkulturelle Entwicklung und Konfliktlösung. In: Luger, K. /Renger, R. 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